Bu makale, ASQ (American Society for Quality) tarafından yayınlanan Six Sigma Forum Magazine dergisinin 2005 yılı Ağustos sayısından alınarak aslına uygun olarak tercüme edilmiştir.

Uzun vadeli başarı için
ikili kavram

Fritz W. Weigang - Institut für Qualitätsmanagment

TÜMLEŞİK KAR YÖNETİMİ VE GÖRSEL SÜREÇ YÖNETİMİ  KULLANIN.

Altı Sigma çok sayıda olağanüstü sonuca rağmen kurumsal başarıyı garanti etmez. Altı Sigma'nın mucidi olan Motorola milyonlarca dolarlık harcama tasarrufu ile ilk başarı öykülerini yazdı. Ancak Motorola sonunda binlerce kişiyi işten çıkarmak zorunda kaldı. Almanya'daki Taunusstein fabrikası kapandı.
Altı Sigma kavramının başka bir öncüsü olan Kanadalı uçak üreticisi Bombardier da alçalıştaki piyasalar yüzünden bazı sorunlar yaşadı. Şirket Almanya, Portekiz ve İngiltere'de yedi fabrika kapattı ve 2004 yılından 2005'e kadar yaklaşık 6.000 kişiyi işten çıkardı.
Altı Sigma'nın değeri hala ABD ve diğer ülkelerdeki çok sayıda kuruluşun başarısı ile ispatlanıyor. Ancak geçmişte işe yarayan şeyler gelecekte de işe yaramak zorunda değiller. Büyük piyasa değişimleri ve yenilik eksikliği bir araya geldiğinde pazar payında ve kuruluş karında kayba neden olduğu için uzun vadeli başarı tek başına Altı Sigma'ya bağlı olmamaktadır. Aslında hiçbir yönetim kavramı her durumda her şirket için işe yaramak zorunda değildir.
Tipik Altı Sigma yaklaşımında personelin yaklaşık %1'lik kısmı Karakuşak (BB) olur ve diğerleri de Yeşilkuşak veya benzer rütbeler alırlar. Peki ya geri kalan %90-95'lik kısım? Belki de yarım veya tam günlük bir eğitim alırlar ancak yine de normalde iyileştirme süreçlerine gerçekten dahil edilmezler. 
Ancak insan kaynakları özellikle orta ölçekli şirketlerde en önemli kurumsal başarı unsurlarıdır,. Çalışanlara doğru bilgileri ve bir miktar çalışma özgürlüğünü verirseniz iyi bir iş yapmalarını engelleyemezsiniz.
Geri kalan %90-95'lik personelin dahil edilmesi ise Görsel Süreç Yönetimi1 içeren entegre kar yönetimi kavramı ile gerçekleştirilebilir ve Yalın Altı Sigma yaklaşımı ile bu kişilerin  ile dahil edilmesinin avantajları birleştirilir.  
•	Müşteri işlemleri: Kuruluştaki en önemli darboğaza yoğunlaşan müşteri yönlendirme işlemleri.
•	Ortaklık: İnsan yönlendirme.
•	İşleme: Ürün ve hizmetleri iyileştirme.

Müşteri işlemleri
Şirketlerin başarısı doğru şeyleri doğru şekilde yapmaya yoğunlaşmalarını gerektirir. Bu nedenle müşteriyi şirketinizin gizli başkanı olarak görmek gereklidir. Şekil 2'de müşteri işlemleri ifadesinin bir örneği verilmiştir. Şekil 3'te gösterildiği gibi ifadenin vaat ettiği şeyleri başarabilmek için müşteri sadakati elde etmeyi ve bunu sürdürmeyi öğrenmek gerekir.
Çalışmaları çok sayıda piyasa veya müşteri bölümüne odaklamak şirket kaynaklarını boşa harcayacak ve yalnızca vasat sonuçlar getirecektir. Hedef grubunuza istediklerini sağlayarak etkinliklerinizi (tıpkı Davut'un taşı devin alnına attığı gibi) en etkili noktalara yoğunlaştırmalısınız.
Daha sonra bu harici hedefi dahili etkinlikleriniz ile nasıl etkileyeceğinizi düşünürseniz dahili darboğazınızı bulabilirsiniz. Daha sonra da bu hedef grup ile ilgili en önemli dahili ve harici engellere yoğunlaşmanız gereklidir. Bu dahili unsurlar Yalın Altı Sigma projeleri için doğru seçimlerdir (Bkz. Şekil 4)..
Maalesef günümüzde çoğu şirket ben-merkezci kar zihniyetine kapılmıştır; bu da yalnızca kısa vadeli karı düşündükleri ve etkinliklerin çalışanları ve çevreleri üzerindeki sonuçlarını düşünmedikleri anlamına gelir.
Maalesef genel Altı Sigma stratejisi de kısa vadeli kara odaklanmaktadır. Bu odaklanma durumu kuruluşun kültürünü ve uzun vadeli başarısını yok edebilir. Okuyucular muhtemelen bu kısa vadeli kar zihniyetinin çok sayıdaki Amerikalı örneğine yabancı değillerdir. Dünyada da Almanya'daki Mannesmann-Rexroth gibi çeşitli örnekler vardır.
Ancak bu yazıda daha sonra anlatacağım gibi tümleşik kar yönetimi kullanarak hedef grubunuzu tatmin etmeye yoğunlaşırsanız hem daha çok para kazanırsınız (kısa vadeli kar) hem de daha fazla uzun vadeli başarınız olur ve şirketinizin çalışanları çok daha fazla iş tatmini elde ederler.

Ortaklık
Şekil 5, kuruluşların maddi unsurlarını sağda, maddi olmayanlarını ise solda gösteriyor. Maddi kısma süreç, performans, kar ve zarar hesaplamaları gibi unsurlar dahildir. Şaşırtıcı şekilde bu tarafın uzun vadeli başarıya katkısı yalnızca %10-20 arasıdır. Sol tarafındaki maddi olmayan kısım ise (tutum ve kültür) çok daha önemlidir ve %80-90 arasında etki yapmaktadır.
Şeklin sağ alt kısmında gösterildiği gibi kriz durumundaysanız doğrudan sağdaki üst düzeye gitmeniz zor olacaktır. Bunun yerine maddi durumu iyileştirmeden önce ilk olarak sol tarafa gidip tutum ve kültürü değiştirmeniz gereklidir.
Almanya'da iyi bilinen bir örneği ele alalım. Bir inşaat şirketi olan Philip Holtzmann 1999 yılında iflas etti ve federal bakanımız Gerhard Schröder insanların işlerini korumak için 100 milyon Alman markı verdi. 1,5 yıl sonra şirket yeniden iflas etti ve kamuoyu Schröder'in şirketi yeniden kurtarmasına engel oldu.
Philip Holtzmann tutum ve kültürünü değiştirmedi ve işini eskisi gibi sürdürdü. Üst yönetimin tutum ve kültürünü değiştirmez ve yalnızca kısa vadeli hissedar karını düşünürseniz (bu durum parayı sık sık üst yönetimin cebine aktarır) uzun vadeli başarılar elde edemezsiniz. Aynı şey Altı Sigma için de geçerlidir.
Maalesef bankacı ve hissedarların puanları sık sık şeklin yalnızca sağ tarafını göz önüne almaktadırlar ve bu kısım da uzun vadeli başarı için çok önemli değildir.
İşten çıkarmalar hissedar puanlarını genellikle arttırsa da kuruluş sol tarafta momentum kaybedecek ve uzun vadede dezavantajlı duruma düşecektir. Tamamen harcamayı hedef alan kısa vadeli personel stratejileri ile uzun vadeli kurumsal sosyal sermayenizi kaybedersiniz.

İşleme
Müşteri işlemleri ve ortaklık, tümleşik kar yönetimi kavramı için gereken zihinsel hazırlıklardır ancak işleme veya açık adımlar ile gerçekleştirme adlı üçüncü aşama olmadan bunlar da işe yaramazlar. Bu da Altı Sigma'nın avantajını ortaya çıkarmaktadır. Profesyonel kalite etkinlikleri yalnızca günümüzün hatalarını ölçmek yerine yarının hatalarını da önlemelidir.
Şekil 6'da Yalın Altı Sigma'daki maliyet, zaman ve kalite kombinasyonu gösterilmiştir. Yalın daha çok çevrim süresi ve kayıplara yoğunlaşır; Altı Sigma ise daha çok varyasyona odaklanmıştır. Şekildeki üç kısım görünmez bir tür kauçuk bant ile bağlıdır. Bir noktada esnetme yaparsanız (örneğin zaman) diğer kısımları da değiştirirsiniz..
Bu kombinasyonu diğer kavram ve araçlar ile birlikte göstermek için başarı merdiveni adını verdiğim kavramı geliştirdim. Şekil 7'de Altı Sigma, Yalın ve Görsel Süreç Yönetimi'ni (daha sonra bu yazıda bahsedilecek) bir araya getiren bir imalat şirketine örnek verilmiştir.
Başarı merdivenlerinde dört blok ve beş temel adım, üç tipik Yalın modülü ve en üst bloğa çıkmak için toplam on adım içeren bir ikili sistem bulunur.
İlk bloktaki beş temel adıma Görsel Süreç Yönetimi adı verilir ve bu adımlar aşağıdaki unsurları içerirler::
1.	Toyota tarafından üretim çalışanları için geliştirilen Beş S2 ve yanlış proje ve etkinlikleri önlemek ve ortadan kaldırmak için yönetime ilave öneriler. İkinci kısma “yönetim için beş S” adı verilmektedir.
2.	ISO 9000 veya sektöre özgü türevlerinden çok daha fazlasını içeren standartlaştırma. Özel denetim listeleri olan süreçlerin görsel sunumları, süreç kontrol dışına çıkıyorsa uygulanacak düzeltici eylemleri içeren listeler, kişilerin sonuçlar, üretkenlik tabloları ve özel etkinliklere göre (yaklaşık yılda altı kez) süreç sonuçlarını ölçtüğü ve görsel hale getirdiği poster kullanan etkinlikler, yönetim için ipuçları ve üretim çalışanları için destekleyici belgeler.

(Makalenin tamamını görselleri ile beraber basılı nüshada bulabilirsiniz.)