Bu makale, ASQ (American Society for Quality) tarafından yayınlanan Six Sigma Forum Magazine dergisinin 2005 yılı Ağustos sayısından alınarak aslına uygun olarak tercüme edilmiştir.

Yenilikçilik:
Başarılı projenin anahtarı

Praveen, Gupta - Quality Technology Co.

YENİLİKÇİ DÜŞÜNCE OLMADAN ALTI SİGMA DÜZEYİNDE PERFORMANS ELDE ETMEK MÜMKÜN DEĞİLDİR.

Kalite uzmanları radikal iyileştirmeler yapmak için Altı Sigma kullanıyorlar. 3s veya bir milyon olasılıkta 66.807 hata (DPMO) değerinden 6s veya 3,4 DPMO değerine gelebilmek için yaklaşık 20.000 kat iyileştirme yapmak gereklidir. Bu tür iyileştirmeler çok hızlı gerçekleştirilmelidir; aksi takdirde Altı Sigma düzeyinde performansa erişmek için birkaç insan ömrü gerekir. 
Gittikçe artan ve sürekli iyileştirmenin büyük iyileştirmeler veya sürekli yeniden mühendislik (reengineering) ile değiştirilmesi gereklidir. Büyük iyileştirmeler, Altı Sigma'nın gizli bir hedefi olan, ancak yöntembilimde istemeden göz ardı edilen yenilikler ile gerçekleştirilirler. Yenilik elde edebilmek için bazı eğitim uzmanları Rus yenilik teorisinin kısaltması olan TRIZ1 sistemini kullanmayı önermektedir. TRIZ büyük çözümlerde nadiren kullanıldığı için yaratıcılık ve yenilik süreçlerini anlayarak Altı Sigma'nın tüm potansiyelinin farkına vardım ve Altı Sigma'ya entegre edilebilen ampirik ve yenilikçi bir yöntembilimi ortaya koydum.
Liderlik veya proje düzeyinde yenilikçi düşünme eksikliği, son bilanço veya süreç performansında büyük ilerlemelere engel olan bir unsurdur. Kısıtlamalar teorisini Altı Sigma sürecine uyguladığımda, etkili liderlerin kısa sürede çok sayıda iyileştirme yapabilmek için aşağıdaki dört yeteneğe sahip olmaları gerektiğini öğrendim:
1.	Zaman yönetimi: Zaman yönetimi yeteneklerinin eksik olması, planlanmış etkinliklerin yerine getirilmesini zorlaştırır. İnsanlar önemli konular üzerinde çalışmak yerine kolay konular üzerinde çalıştıkları için projeler planlanan süre içinde tamam-lanamazlar. İnsanlar meşgul olduklarını düşünürler ancak ilerleme göremezler.
2.	Süreç düşünme: Bu yetenek, Walter Shewhart'ın planla-yap-kontrol et-harekete geç (PDCA) çevrimi ile ilgilidir. Planlama, hizmet süreçlerini hazırladığı-nız veya üretim süreçlerini kurduğunuz aşama; Yapma, süreç veya projelerdeki görevleri yerine getirmek için attığınız adımlar; Kontrol etme, süreç etkinlikle-rinin çıktılarını onaylamanız; Eyleme geçme ise kabul edilemez süreç çıktılarını düzelttiğiniz aşamadır.
3.	İstatistiksel düşünme: Bunun için rast-gele ve rasgele olmayan varyasyon konula-rı anlaşılmalıdır. Rasgele varyasyon kont-rol edilemez ancak rasgele olmayan var-yasyon belirli bir eylemden kaynaklanır. İstatistiksel düşünce, liderlerin varyasyo-nun doğası anlayışına dayanan kararlar vermelerini mümkün kılar.
4.	Yenilikçi düşünme: Bu terim geçmişte yaygın olarak araştırma ve geliştirme bö-lümünde çalışan veya farklı bir şey yap-mak için kendini motive eden az sayıda kişi tarafından kullanılmaktaydı. Kuruluşlar uzun vadede Altı Sigma girişimlerinden faydalanmayı planlıyorlarsa liderleri de kuruluş içinde yenilikçi düşünceyi yerleştirmelidir.

Yenilikçilik ve Altı Sigma Girişimleri
Clayton M. Christensen ve Michael R. Raynor, The Innovator's Solution adlı eserlerinde kurumsal ticari büyüme gerçekleş-tirmek için sürekli yenilik kavramını vurguladılar.2 Bir kuru-luşun ticari hayatı boyunca üstün performans yaşanan dönem-lerin nedeninin yenilikçi bozulmalar olduğuna inanıyorlar. Yenilikleri sürdürmek hem fikirleri, hem de büyüme fırsatları için fikirlerin bir araya getirilmesini gerektiriyor.
Altı Sigma dünyasında büyük iyileştirme düzeyleri vurgu-lanmaktadır; ancak projeler için büyük çözümleri üretecek yöntemler geliştirilmemiştir. ASQ'nun Altı Sigma Karakuşak sertifika programının bilgi haznesinde yenilik sözcüğü bile geçmez.
Tanımlama, Ölçme, Analiz, İyileştirme, Kontrol (DMAIC) yöntembilimindeki araçlar, çalışanların kararlarını gerçeklere dayandırmalarını veya mevcut sorunların nedenlerini ortaya çıkarmalarını sağlar. Ancak büyük iyileştirmeler için yenilikçi yaklaşımları kullanma görevi, Altı Sigma uygulayan kişilere bırakılmıştır. Başlıca yenilik araçları TRIZ veya çeşitli şekillerde beyin fırtınası (brainstorming) gibi yöntemlerdir. Maalesef bu araçlarda eğitim veya uygulama ile kurumsallaştırılacak yerle-şik bir yenilik çerçevesi yoktur.
Bir iyileştirmeyi büyük ilerleme veya bozulma olarak belirleyebilmek için istatistiksel düşünmeye geri dönmeliyiz. Süreçler normal işlem aralığında değişiklik gösterdikleri zaman değişiklikler rasgele veya kontrol edilemez olarak kabul edilirler. Değişim rasgele varyasyonu ciddi miktarda geçtiği zaman atanabilir varyasyon kabul edilir.
Pratikte değişim mevcut süreç ortalamasının iki standart sapması arasında olduğu zaman sıradan bir değişim olarak kabul edilebilir. İki standart sapma, bir olayın gerçekleşme olasılığının yaklaşık %95 olduğunu gösterir.
Bir parametredeki değişim gerçekleşme olasılığı %95'ten daha fazla veya %5'ten daha az olacak kadar ciddiyse son derece farklı veya büyük bir değişiklik kabul edilir. Bu nedenle bir çözüm, istenen özellikle %47,5'ten fazla iyileştirme sağlıyorsa büyük bir iyileştirme olarak kabul edilebilir.
Yenilikler ve DMAIC
Yenilikçilik, DMAIC'nin esas ilkesi haline gelmelidir. Proje ekip-leri tanımlama aşamasında yenilikçi çözümler aramaya karar vermelilerdir; çünkü bu sayede büyük iyileştirme beklentileri olan sorunlar yenilikçi bir şekilde tanımlanabilirler.  
Daha sonra ölçme aşamasında ekip ortalama ve standart sapma gibi tanımlayıcı istatistik araçlar yerine Cp ve Cpk gibi çeşitli tahmin araçlarını kullanarak süreci anlamaya başlayabilir.
İlk tanımlayıcı nedenlerde ekip TRIZ veya başka bir yaratıcı yöntem kullanabilir. Ancak analiz aşamasındaki hedef, sorunun toplam etki alanını değişkenleri cinsinden ifade etmek ve yeni-likçi düşünme ile sorunun etki alanını genişletmektir. Ekip bu-rada ilk nedenler dışındaki potansiyel nedenleri tanımlamak için kök neden analizi sırasında yenilikçi düşünme uygulayabilir. 
Ekip iyileştirme aşamasında büyük bir etki yapması beklenen değişkenlerin kombinasyonları ile deneyler yapabilir. Ekip, ye-nilikçi bir çözüm geliştirmek için alternatif çözümler bulabilecek şekilde yaratıcı düşünmelidir ve mükemmelliği sağlamak için çabalamalıdır.
Ekip süreç ve ürünlerde ciddi iyileştirmeleri sürekli kılmak için kontrol aşamasını yenilikçi şekilde kullanabilir.

Sorun Çözümü için Yaratıcılık
Mevcut Altı Sigma eğitim programlarında yaratıcı düşünmek ve DMAIC'yi farklı şekilde uygulamak için çerçeve sunmak yerine DMAIC'nin katı çerçe-vesi ve ilgili araçları vurgulanır. Karakuşaklar bu araçları ezbere uygularlar ve sonuçlar üzerinde düşünmeden elde ettikleri sayıları ifade ederler. Sorunu araçları etkili şekilde kullanarak çözmek yerine araçların uygulanmasını vurgularlar.
Şekil 1'de neyin düşünüleceği ve nasıl düşü-nüleceği arasındaki ilişki gösterilmiştir.3 Ne gerektiğini düşündüğünüz zaman hızlı bir çözüme odaklanırsınız ve sonuçlar olumsuz ile artan değişim arasında değişir. Yaratıcılığı bir soruna daha yüksek ve daha genel bir düzeyde uyguladığınız zaman yenilik ortaya çıkar ve sorunu çözmek için yeniliği uyguladığınızda faydaların farkına varılabilir.

(Makalenin tamamını görselleri ile beraber basılı nüshada bulabilirsiniz.)