Bu makale, ASQ (American Society for Quality) tarafından yayınlanan Six Sigma Forum Magazine dergisinin 2003 yılı Şubat sayısından alınarak aslına uygun olarak tercüme edilmiştir.

Honeywell Deneyimi

William J. Hill ve Willie Kearney – Honeywell International Inc.

ŞİRKET ALTI SİGMA ve ŞİRKET LEAN ilkelerini kullanarak nasıl büyük sonuçlar elde etti?

Honeywell International Inc., dünya çapında müşterilerine havacılık ürünleri ve hizmetleri, ev ve sanayi binaları için kontrol teknolojileri, otomotiv ürünleri, güç üretim sistemleri, özel kimyasal maddeler, fiber, plastik, elektronik ve gelişmiş ürünlerde hizmet veren 24 milyar dolarlık bir geniş teknoloji ve imalat lideridir. Honeywell'in 2002 yılı üretkenlik iyileştirme kazancı 1,2 milyar dolardır. Bu kazancın önemli bir kısmı, şirket içinde genel olarak Altı Sigma Plus olarak adlandırılan değişkenlik ve kayıp azaltma çabalarından sağlanmıştır.
Altı Sigma Plus, geleneksel Altı Sigma değişkenlik azaltma uygulamalarıyla Honeywell'in kayıp azaltma çabaları için kullandığı süreç verimliliği arttırma tekniği olan lean enterprise'ın birleştirilmesidir. Lean enterprise, imalat ve yönetim süreçleri dahil olmak üzere tüm süreçler için kayıp ve döngü zamanını azaltmayı kapsar. Benzer şekilde, Altı Sigma stratejisi tedarik zinciri, gelir zinciri, ürün tasarımı, pazarlama, büyüme ve üretimi alanlarındaki tüm süreçleri kapsar.
Honeywell, 1994'ün dördüncü çeyreğinden bu yana Altı Sigma ve lean enterprise tekniklerinden başarılı bir şekilde faydalanmaktadır. 2001 yılındaki etki 3 milyar doların üzerinde maddi kazanca dönüşmüştür. Honeywell'in 2001 yılı faaliyet raporlarından Altı Sigma Plus ile ilgili bir alıntı şöyledir: "Altı Sigma yalnızca istatistiksel bir önlem veya bir duvar tabelası değildir; genetik şifrelerimizin bir parçası ve ortak dilimizin kaynağıdır. Aynı zamanda başarımıza güçlü bir şekilde katkıda bulunmaktadır. Altı Sigma'nın 1995'ten bu yana bize 3,5 milyar dolar kazandırdığını tahmin ediyoruz."

Terminoloji
Altı Sigma, okurların da bildiği üzere, süreçlerde değişkenliğin azaltılmana odaklanarak maliyet azaltma ve büyümede kullanılan bir stratejidir. Aynı zamanda bir ölçüdür. Tüm aşamalarında milyonda yalnızca 3,4 hata veren bir sürece Altı Sigma süreci adı verilir. Bu süreç, değişkenlik kaynağının tespit edilmesi ve ortadan kaldırılması için kapsamlı bir çabayı içerir. Örneğin bir satış geliri elde etme sürecinde, müşteriye kesilen faturalardaki hataları, tedarikteki gecikmeleri, hatalı ürünlerin iadesini ve gecikmiş ödemeleri içerebilir.
Altı Sigma metodolojisi, beş aşamadan oluşan bir yol haritası kullanır: tanımlama (define), ölçme (measure), analiz (analyze), iyileştirme (improve) ve kontrol (control) (DMAIC). İstatistik ve kalite araçları düzgün bir planlama ve DMAIC yol haritasının çıkarılması için veri toplama ve veri analizi için kullanılabilir. Böylece alınan kararlar gerçekleri temel alır ve yapılan iyileştirmenin etkisi ölçülebilir.
Honeywell ve dünyadaki birçok şirkette uygulanan lean enterprise, The Machine That Changed The World (Dünyayı Değiştiren Makine) ve Lean Thinking (Lean Felsefesi) adlı kitaplarda tanımlandığı gibi Toyota Üretim Sistemi'nin bir türevidir. Mümkün olan en yüksek katma değer üretimini sağlayan ve bir ürün veya hizmetin esas süreçleri boyunca gerekli olan, ancak değer katmayan etkinlikleri ortadan kaldıran bir metodolojidir.
Beş lean prensibi şöyledir:
1.	Müşterinin gözündeki değeri belirleyin.
2.	Değer akışını belirleyin ve kayıpları ortadan kaldırın.
3.	Müşterinin ürüne ne zaman ihtiyaç duyduğunu temel alarak değer artışını müşterinin isteğine bırakın.
4.	Çalışanları buna dahil edin ve güçlendirin.
5.	Mükemmellik yolunda sürekli iyileştirme sağlayın.

Lean, insanlar, malzemeler, makineler ve donanım, süreçler ve bilgi akışı arasındaki etkileşimi mümkün olan yüksek değere çıkararak müşteri ihtiyaçlarına odaklanır. Süreçteki muda veya kayıp olarak bilinen değersiz adımlar belirlenir ve ortadan kaldırılır. Örneğin bir şirket, aşırı iş birikmesine neden olan süreçler arasındaki bekleme zamanlarını ortadan kaldırmaya çalışabilir. Azalan önem derecesine göre sıralanmış yedi kayıp şöyledir:
1.	Üretim fazlasından kaynaklanan kayıplar.
2.	Elde tutma (bekleme) süresinden kaynaklanan kayıplar.
3.	Nakliyat sırasında gerçekleşen kayıplar.
4.	Süreç yetersizliğinden kaynaklanan kayıplar.
5.	Stok (envanter) kayıpları.
6.	Hareket kaybı.
7.	Hatalı üretimden kaynaklanan kayıplar.

Altı Sigma ve lean prensiplerinin birleştirilmesinin gücü, bir süreçte çok fazla kayıp olduğunda ve bu nedenle fabrika ve iş çevresi tıkandığında anlaşılır. Yüksek değişkenlik seviyelerini belirlemek zordur ve üzerinde yeniden çalışılması veya atılması gereken hatalı ürünler üretimin ilerideki aşamalarına veya son kontrole kadar bulunamazlar. Altı Sigma ve lean için rekabet yeteneği olan kaynaklar çok değerlidir. Aşağıda Honeywell'in bu iki güçlü metodolojiyi birleştirdiği ve Altı Sigma Plus'ı oluşturduğu yöntemler verilmiştir:
Kuruluş
Eski genel müdür ve başkan Larry Bossidy, daha önce 2002 Şubat sayısında Altı Sigma Plus'dan bahsetmişti. "The Honeywell Edge" (Honeywell Çizgisi), CEO ve kuruluş tarafından Altı Sigma Plus'ı şirket için bir değişim motoru haline getirmek için üstlenilen kritik görevi kapsıyordu. Üst düzey yönetimin liderlik yapması ve kendilerini adamaları, kuruluşta Altı Sigma'nın uygulanmasında ortak unsurladır.

(Makalenin tamamını görselleri ile beraber basılı nüshada bulabilirsiniz.)