Altı Sigma Forum Dergisi / 18. Sayı / 2013 / Çeviri Makale

(Süreç geliştirme)
İnsan gördüğüne inanır

Makale: Chad Smith (Continious Improvement Solutions LLP)
(ASQ - Six Sigma Forum Magazine, Kasım 2012)

Kaizen’in sistematik yaklaşımı içerisinde kullanılan süreç akış şeması hazırlama işlemi, büyük atılımlarla sonuçlanan gelişmelere yol açan, güçlü bir araçtır. Özellikle  -devlet dairelerindekiler gibi-  işlemsel süreçlere uygulandığında, müşteri ve vatandaş memnuniyetini dramatik düzeylerde artırabilir. Kaizen sisteminde yer alan Planla-Yap-Kontrol Et-Harekete Geç (PDCA) yaklaşımı kullanıldığında, örgütün tüm yeni gelişmeleri derinlemesine benimser.
ABD’nin Arkansas eyaletinde yer alan Springdale şehri, işte böyle bir yolculuğa çıktı. Kaizen aracılığıyla süreç akış şeması oluşturma işlemini Yapı İnşa İzni Verme sürecine uygulayarak, müşteri memnuniyeti konusunda büyük bir ilerleme kaydetti. Bu basit ve güçlü sistemi uygulayabilmek için yapılması gereken aktivitelere bir miktar kaynak ve zaman ayırması gerekti, fakat bunun sonucunda şehir yönetimi, sistematik yaklaşım olmadan elde edemeyeceği bir başarı noktasına ulaştı. Elbette, duruma en uygun araç etkin bir şekilde kullanılmasaydı, bu mümkün olamazdı. Bu araç, süreç akış şeması hazırlama işlemiydi.

Arka Plan Hakkında Biraz Bilgi
Springdale, Arkansas’ın Kuzeybatısında, Ozarks bölgesinde yer alan orta boyutlu bir yerel idare. 69.000’den fazla nüfusuyla, Little Rock, Fort Smith ve Fayetville’in ardından eyaletteki dördüncü büyük şehir.
Son birkaç yılda ivme bir miktar düşse de, Kuzeybatı Arkansas dikkat çekici ölçüde büyüyen bir yer. Bölge, Walmart,  JB Hunt ve merkezi yine Springdale’de olan Tyson Foods gibi büyük sayıda çokuluslu şirkete de ev sahipliği yapıyor. Fakat bu şirketler yerel ve küresel olarak büyüdükçe, Springdale de kendine düşen büyüme sancılarını yaşıyor.
Tahmin edeceğiniz gibi, şehirde yaşanan büyüme, şehre hizmet veren kuruluşların işlerini de artırdı. Son resesyondan önce bu kuruluşlar, yapması gerekeni yapıp, artan talepleri karşılayabilecek sayıda yeni eleman alıyordu. Fakat resesyon –ABD’deki pek çok şehir gibi- Springdale’i de vurunca, bu kuruluşlar azalan bütçelerine uyum sağlayabilmek için eleman sayısını düşürmek zorunda kaldı. Bu durum, bekleyen zorlu zamanlar için sahneyi hazırlamış oldu.
Geride kalan ekip, yüksek taleple birlikte çok sayıda elemanın da çalıştığı dönemlerde alelacele geliştirilmiş süreçleri aynen uygulamaya devam etmeye çalıştı. “Şirket efsanesi” veya “sadece belli bir zümrenin hâkim olduğu bilgi” olarak da adlandırılabilen bu tarz süreçler, kuruluşun standardizasyon konusunda yeterli bilgi ve donanıma sahip olmaması nedeniyle ortaya çıkan tipik süreçlerdir.
Müşteri tatminsizliği ciddi ölçüde artmıştı. Springdale Belediye Başkanı Doug Sprouse ve ekibi, bu durumu aynen devam ettirmek niyetinde değildi. Fakat en sonunda Başkan’ın ofisine kadar ulaşmaya başlayan söylentiler korkutucu ve cesaret kırıcı hale gelmeye başladı. Bu söylentilere göre, şehir yönetiminin, özel şirketlerin iyi bir başlangıç yapması için destek olmayı umursadığı yoktu.
Sürekli olarak tekrar edilen en belirgin şikâyet; ticari yapı inşası için izin sürecinin son derece kullanışsız ve hantal olduğu, ayrıca vatandaşlar açısından da işlemiyor olmasıydı. İstenen şartlar açıkça tanımlı değildi ve son onayın verildiği zaman çok değişkendi. Daha da ötesi başvurunun, süreç boyunca hangi aşamada olduğunu ve durumunu görmek mümkün değildi. İşler öyle bir noktaya geldi ki müşteriler bu şehirde inşaat yapmanın çok zor olduğunu, işyerlerini kurmak için komşu bölgelere bakmanın daha isabetli olacağını söylemeye başladılar.
Başkan Sprouse ve Finans Direktörü Wyman Morgan, bu sorunları tartışmak ve geliştirici önlemler almak için beyin fırtınası yapmak üzere beni bir toplantıya davet itti. Bütün sürekli gelişim pratisyenlerinin bildiği gibi, her zaman önce sorundan başlayıp, sonra da bu problemleri çözmek için hangi geliştirme araçlarını bir arada kullanmak gerektiğini düşünmek gerekir.
Sprouse ve Morgan karşılaştıkları zorlukları anlattıkça, en uygun seçimin, Kaizen’in sade yaklaşımını, temel süreç akış şeması hazırlama işlemiyle uygulamak olduğu ortaya çıktı. Ekip, işe mevcut bozulmuş süreci tanımlayarak başlayabilir, Kaizen aktivitesi sırasında potansiyel gelişimleri tanımlayıp, deneyerek test edebilir ve yeni süreç onaylandıktan sonra, yeni standardı yerine oturtarak etkinliği tamamlayabilirdi.
Ancak, göreceli olarak bu denli basit bir yaklaşımda bile, karşımıza son derece ciddi bir zorluk dikilmişti: Daha önce bu devlet dairesi çalışanları, herhangi bir sürekli gelişim stratejisiyle karşılaşmamıştı.

Sistematik Yaklaşım
Bir Kaizen aktivitesinin dört ana basamağı vardır: Planla, yap, kontrol et ve harekete geç (PDCA). Bu aktivite kısaca, israfı ortadan kaldırmak ve müşteri memnuniyetini artırmak için zamanı hızlı bir şekilde sıkıştırmak amacıyla yapılan bir grup çalışması, olarak özetlenebilir.
Kaizen aktiviteleri genellikle 3 ile 5 gün arasında tamamlanır. Aktivitelerde üzerinde yoğunlaşma kararı alınan verimlilik ölçülerinde gelişme sağlamak için, süreçte değişiklikler yapılmasını hedeflenir. Bu durum, aktivite boyunca ölçümlemeler yapılacağı anlamına da gelir. Şu an mevcut duruma ait veriler, aktivitenin sonunda ulaşılacak duruma ait verilerle karşılaştırılarak, başarı düzeyi ölçülür.
Hangi kalite araçlarının uygulanacağı konusundaki tartışmanın ardından, Kaizen çalışmasının devreye sokulması için bir tarih kararlaştırıldı ve ekip PDCA basamaklarını takip etmeye başladı. Fakat tam da sürekli gelişim kavramıyla ilk karşılaşan kişilerden bekleyeceğiniz gibi, daha ilk aktivitede ciddi zorluklarla karşılaşıldı. Bunların en dikkat çekicisi ise bu aktivitelerin işe yarayacağına inanmayan çalışanlardı.
Bu yetmiyormuş gibi, şirket çalışanlarının daha önce Kaizen aktivitesi tecrübeleri ve bununla ulaşılan büyük gelişmelerden sağlanan faydadan haberleri olmadığından, aktivitelerin, mevcut iş programlarını etkilemeyecek şekilde programlanması gerekiyordu. Bu, Kaizen çalışmalarının, kendilerince en önemli olduğuna inandıkları şeye engel oluyormuş hissi uyandırmamak için yapıldı.
Yolculuk devam ettikçe, ekip, aktivitelerin gücünü kendi gözleriyle gördü ve bu uygulamanın işe yaramayacağı inancından vazgeçti. Kaizen aktivitelerini gerçekleştirmek için, gönüllü bir şekilde, kendi iş takvimlerini ikinci plana atmaya başladılar. Bu, profesyonel hayatımda çok karşılaştığım bir durumdur: Bir grubun bu sistemin önemini derinden kabullenmesini sağlamak için, başarı hikâyeleri anlatmak veya örnek olay çalışmaları yapmaktansa, kişinin Kaizen’in gücünü doğrudan görüp, keşfetmesine fırsat vermek her zaman daha etkilidir.
Sonraki görev, plan aşamasının detayları üzerinde çalışmaktı. Ekip, temel amaçları tanımladı (sürecin karmaşıklığını, uygulanan basamakları ve alınan kararların sayısını azaltmak), Yönetmelik İcra Dairesi’nden ekipte yer alacak elemanları belirledi (yönetici, mühendis, müfettiş ve memur), aktivite takvimini hazırladı (ekip üyelerine normal işlerini yapmak için zaman tanımak amacıyla, Pazartesi, Çarşamba ve Cuma) ve çalışılacak mekânı buldu (şehir kütüphanesindeki bir konferans salonu).

Birinci Gün
Ekip, başlangıç eğitimlerini almak ve işe koyulmak üzere Şehir Kütüphanesi'nin konferans salonunda buluştu. Katılımcıların, sürekli gelişim konusunda sınırlı tecrübesi olduğundan, kalite ve sürekli gelişim kavramlarının detaylı olarak ve mükemmel bir biçimde anlatılması şarttı. Kalitenin ne demek olduğuyla başlandı; W. Edwards Deming’in 14 Nokta yaklaşımı da buna dâhildi. Bu bölümde düşük kalitenin maliyeti, yalın ve 8 İsraf da incelendi.
Bunu takiben ekip, süreç akış şeması hazırlamayı öğrendi. Eğitim Kaizen yaklaşımına giriş niteliğindeki bir tanıtımla sona erdi. Bu sırada Kaizen’in, PDCA çerçevesinde yer alan tüm kalite unsurlarını kullanırken, ekibe nasıl rehberlik edeceği de anlatıldı.
Bütün bunlar olurken, sistematik yaklaşımın hangi nedenlerden ötürü bu denli önemli olduğu ve tecrübelerini artırdıkça bu yaklaşımı aynen başka süreçlere uygulama yeteneği kazanacakları da aktarıldı. Başlangıç eğitimi bittiğinde, katılımcılar, bu aktivitenin nereye varacağını ve bütün bunların kendilerine nasıl yardımcı olabileceğini merak etmeye başladı. Ekiplerle çalışırken, derin ve kişisel bir kabullenme duygusu yaratmanın çok önemli olduğunu unutmayın.
Biz bunu, belediye başkanının önümüze koyduğu hedeften yola çıkarak, karşımızdaki problemi anlaşılır ve öz biçimiyle, fakat ekiptekilerin sözcükleriyle, tanımlarken başardık. Bu yöntem, ekiptekilerin çözülmesi gereken sorun konusunda tamamen hemfikir olmalarını sağlamak için, son derece önemliydi. Problem daha iyi tanımlandıkça, sorun herkesin dikkatini çekti ve netleşti. Böylece ekip bir sonraki basamağa geçti: Çalışma hedeflerinin belirlenmesi.
Ekibin, son aşamada ulaşmak üzere bir hedef koyabilmesi için, öncelikle şu anki durumu anlaması ve kâğıda geçirmesi gerekiyordu. Ekip, verimlilik ölçüsü olarak en uygun seçimin, sürecin karmaşıklığının azaltılması olduğunu hemen kavradı. Elbette bu durum, mevcut adımların ve karar alma noktalarının sayısının ölçülmesini ve azaltılmasını gerektiriyordu. Şekil 1, aktivite sırasında çıkarılan mevcut süreç akış şemasının bir bölümüdür.
Burada belirtmemiz gereken önemli bir konu, verimlilik ölçüsünü belirlerken esas amacımızın, harcanan toplam zamanı, bu zamandan sapmaları ve ticari yapı inşası onayı verirken yapılan hataların azaltılmasıydı. Fakat bu konuda zamanın ölçümüyle ilgili bir sistem, bugüne kadar hiç devreye sokulmamıştı.
Ekip, karmaşıklığı ve gerekli olan basamakları azaltmanın, hem zamanın kısaltılması hem de hataların azaltılması açısından etkili olacağına karar verdi, çünkü süreçte yer alan her karar aşaması, aynı zamanda potansiyel bir hata oluşturma noktasıydı.
Seçilecek verimlilik ölçüsünün, o an içinde bulunduğunuz organizasyonun tecrübesiyle ve gelişmişlik düzeyiyle uyumlu olması gerektiği, göz ardı edilmemesi gereken bir konudur. Springfield, sürekli gelişim alanında daha çok yeni olduğundan, onları gelişmiş bir verimlilik ölçüsü kullanmaya zorlamak, bu aşamada ekibin algılama seviyesinin üzerinde bir davranış olurdu.

Dokuz Basamak
Hedeflerimizi belirledikten sonra süreç haritalamanın aşamalarını gözden geçirmemiz gerekiyordu:
1. Sürecin sınırlarını belirle.
2. Beyin fırtınası ve hikâye panosu.
3. Mevcut süreci belgele.
4. Süreç akış şemasını uygula.
5. Süreç akış şemasını değiştir.
6. Gelişmeleri belirle.
7. Yeni bir süreç akış şeması oluştur.
8. Yeni süreci onayla.
9. Yeni süreci standartlaştır.

Listedeki işler, sürecin sınırlarını tanımlamakla başlıyor. Bu durumda, bir başlangıç noktası bulabilmek için, ekip beyin fırtınasına başvurdu. Nihayet, başlangıç noktasının, “bir vatandaşın ticari yapı izin paketini mühendise ulaştırdığı an,” olarak belirlenmesinde fikir birliğine vardılar.
Sıra sürecin bittiği noktanın belirlenmesine geldiğinde, bunun son derece belirsiz olduğu ve kolay tanımlanmayacağı ortaya çıktı. En sonunda karşılıklı tavizlerde bulunularak, son noktanın “kontrat sahibinin paketini almak üzere ofise geldiği an,” olduğu konusunda anlaşmaya varıldı.
Sınırlar tanımlandığında, ekip sessiz beyin fırtınası yöntemini kullanarak, bütün sürecin bölümlerini oluşturan basamakları belirlemeye başladı. Herkese ayrı ayrı yapışkanlı not kâğıtları ve 3 dakikayla sınırlı süre verildi. Aciliyet duygusu, ekip elemanlarının, bütün süreçle ilgili bildikleri tüm adımları hararetli bir şekilde yazmaya zorladı.
Tekrar bir araya gelmeden önce bu işlemin herkes tarafından ayrı ayrı yapılması, konuyla ilgili herkese eşit düzeyde söz sahibi olma fırsatı verdi. Bu yaklaşımın önemi göz ardı edilmemelidir. Bununla aşılan sorun, güçlü karakterdeki kişilerin genellikle beyin fırtınası seanslarında hâkim duruma geçmesi ve akışı istediği gibi yönlendirebilmesidir. Böyle bir risk olduğunu düşündüğünüzde, sessiz beyin fırtınası yaklaşımını da tercih edebilirsiniz.
Zaman sınırlaması, elimizdeki işe layıkıyla yoğunlaşmamızı garanti altına aldı. Zaman sona erdiğinde, tahtanın başına geçip, sürecin parçalarını birleştirmeye başladık. Beklenen oldu; birbirinden farklı bakış açılarıyla hazırlanan basamakların son derece değerli olduğu anlaşıldı. Ekip üyeleri bir yandan basamakları net olarak ortaya koyarken, diğer yandan birbirlerine komplimanlarda bulundular.
Ortaya çıkan mevcut süreç iyi bir başlangıçtı fakat gerçek hayatta olan biteni tam olarak yansıtmıyordu. Ekibin dördüncü basamağa ilerlemesi (Süreç Akış Şemasını Uygula) ve süreci uygulaması gerekiyordu. Böylece, hazırladıkları mevcut süreç akış şemasının doğruluğunu test etme ve gerekli uyarlamaları yapma fırsatı bulacaklardı. Lojistik sebeplerden dolayı bu aşama, çalışmanın ikinci gününde, katılımcıların ofisinde gerçekleşti.

Süreç Akış Şemasındaki Yolu Uygula
Süreç akış şemasının uygulanışı şu ana kadar yapılan bütün çalışmaların en dikkat çekici bölümüydü. Yeni bir ticari bina izin paketi gelir gelmez, ekip hazırlamış olduğu mevcut durum sürecini dikkate alarak işlemleri yapmaya girişti. Paketi sürecin bütün aşamalarında takip etmeye devam etti ve gerekli noktalarda süreç akış şemasında değişiklikler yaparak, sürecin doğru olarak belgelenmesi için çaba gösterdi.
Bu aktivitenin çalışanların zihnini en fazla açan bölümü, süreç sırasında karşılaştıkları engel ve sorunların iyice farkına varmaları ve bunların üstesinden gelebilmek için potansiyel geliştirme yöntemleri önermeleriydi. Ekip sorunları tanımlamak ve olası geliştirme çalışmalarını belgelemek için başvuruyu bir çalışma alanından diğerine taşıyarak, park yeri yaklaşımını kullandı. Yani ekip, bu aşamada ortaya koyulacak her fikri, üzerinde tartışmak üzere bir kenara not etme kararı aldı; diğer bir değişle önerilerin işe yarar olup olmadığına dair yorum yapılmadı.
Ortaya çıkan en ilginç gözlemlerden bir tanesi, mühendisin paketler ve o andaki durumlarıyla ilgili kayıtları kendi bilgisayarında tutuyor olmasıydı. Bu, mevcut bilgi ağı üzerinde memurun açtığı bir kaydın yanı sıra yapılıyordu. Bu aşamada ekip şunun farkına vardı: Bir paketin anlık durumunu, o an o paket üzerinde çalışmakta olan kişiyle konuşmadan belirleyebilmek çok zordu. Bu noktada ortaya konulan fikir, şehrin, merkezi bir takip sistemine ihtiyaç duyduğuydu. Fakat dile getirilen bir sonraki düşünce, şehrin zaten sahip olduğu MyGov isimli veritabanı uygulamasının, ekip tarafından daha iyi bir şekilde kullanılması gerekliliğini ortaya çıkarıyordu.
MyGov bir veritabanı proje takip sistemi. Herhangi bir süreçte bir vatandaşın yaptığı başvuruların akış içindeki yerini ekranda gösterecek şekilde ayarlanabiliyor. Ekibin aradığı ortak araç, büyük olasılıkla buydu. MyGov’un en büyük gücü, devam etmekte olan iş sürecini takip edebilmesiydi. Bu özelliğin de harcanan zamanı azaltma ve hataları ortadan kaldırma açısından paha biçilmez olduğu kısa zamanda anlaşılacaktı.
Ekip, süreç akış şemasını baştan sona uyguladıktan sonra, şu an mevcut olan durumu bütün zorlukları ve problemleriyle, resmi olarak belgelemeye koyuldu. Ekip, şaşkınlık içinde toplam sürecin 43 basamak ve 16 karar aşamasından oluştuğunu fark etti. Böylece kendilerine daha belirgin hedefler koyabildiler ve yenileyecekleri sürecin 30 basamak ve 12 karar aşamasından daha kısa olmasına karar verdiler. İç ve dış müşterilere yardımcı olması için kontrol listelerinin ve MyGov programının kullanılması gerektiği konusunda da ortak karar aldılar.
Kontrol listelerinin potansiyel faydalarından biri, başka dillere çevrilebilir olmalarıdır. Springdale şehrinin, karışık bir demografik yapısı vardı. Kontrol listeleri bu nedenle kaynaklanan ve ciddi iletişim problemlerinin üstesinden gelebilmek için mükemmel bir araçtı.
Ekip, mevcut durumu incelerken, bütüne yayılan bir standardizasyon eksikliğini fark etti. Bu durum, bir işin gereksiz yere tekrar tekrar yapılabilmesine ve onaya sunulan paketin durumunun tam olarak bilinmemesine neden oluyordu. Şu anki süreci tam olarak değerlendirebilen ekip, gelecekteki durumun nasıl olması gerektiğini de kavrayabildi.

Geleceğe Yolculuk
Mevcut durumun akış şemasını hazırlamak ve daha da önemlisi bu süreç üzerinden uygulamalı olarak geçerek durumu tam olarak, kendi gözleriyle görmek, gerekli olan geliştirme çalışmaları konusunda ekibin fikir birliğiyle hareket etmesini garantiye aldı.
Bu, gelecekte kullanılacak yapıyı oluşturmayı kolaylaştırdı, çünkü yapılacak geliştirme çalışmaları, doğrudan ve hep birlikte yaptıkları gözlemleri temel alacaktı. Ekip, gelecekte kullanılacak süreç akış şemasını –buna üzerinde beyin fırtınası yapılan geliştirme işlemleri de dâhildi-, ikinci çalışma günü öğleden sonra erken saatlerde tamamladı. Kontrol et ve harekete geç aşamaları da yüksek viteste devreye sokuldu ve çabucak tamamlandı.     
Hemen ardından, yenilenmiş süreci denemek üzere ofislerine döndüler. Bu aşamayı, şemada gerekli ayarlamaların yapılması ve şemanın onayı da dâhil olmak üzere, ikinci gün öğleden sonra saat 3’te bitirdiler. Daha da ötesi, MyGov’u merkezi teslimat takip sistemi olarak işler hale getirmeyi ve memur dışındaki kişilerin sistemi kullanmak için ihtiyaç duydukları arayüzleri de devreye sokmayı başardılar. Müşterilere yardımcı olacak kontrol listeleri de hazırlanmıştı; bu sayede sürece nasıl dâhil olacaklarını ve kendilerinden neler beklendiğini kolaylıkla bileceklerdi.
Aktivitenin amaçlarına kolaylıkla ulaşılmıştı; süreç, 25 basamak ve 11 karar aşamasına düşürülmüştü. Ekip bu noktaya sadece 2 günde gelmeyi başardı. Bu hızlı tempo, daha önce Kaizen’in gücü konusunda şüpheleri olan ekip üyelerine de bu konuda sağlam deliller sunmuş oldu.
İşi bitirmiş olmalarına rağmen, programa göre, üçüncü günün gündüz kısmı da bu işlere ayrılmıştı ve kullanıma açıktı (üçüncü günün öğleden sonrası, yöneticilere sunulacak Kaizen raporunun hazırlanmasına ve sunumuna ayrılmıştı). Ekip, bu artan zaman diliminde, 4 farklı süreç üzerinde daha çalışmayı teklif etti: Ticari mekanik, elektrik ve su tesisatı kabul süreçleri ve meskûn konut izin süreci. Ekip, üçüncü gün öğle molasına kadar toplam 5 süreci analiz edip geliştirmişti, hem de kendilerinden beklenenin ve hedeflenenlerin çok ötesinde bir biçimde.
Ekip, üçüncü gün saat 3’ü vurduğunda iki saat çalışarak yöneticilere finalde yapacakları sunumları, kısa fakat bilgilendirici bir slayt gösterisiyle tamamlayarak, hazırlamıştı. Sunum, dört üye arasında paylaştırıldı. Her biri gururla gözlemlerini aktardı ve sadece üç gün içerisinde uygulamaya soktukları geliştirme çalışmalarını müjdeledi.
Yöneticilerin etkilendiğini söylemek durumu hafife almak olur, adeta şaşkınlıktan küçükdillerini yuttular. Yapılan bu yorum, tepkilerini en iyi şekilde anlatıyor: “Hayatımda hiç bir Cuma akşamı bu denli hevesli ve heyecanlı olan devlet memurları görmemiştim.”           

Başarı Devam Ediyor
Aktiviteden bir ay sonra, Morgan’dan Kaizen rehberi ve yöneticisi olarak bana bir e-posta geldi. Ekibin aynen devam eden ivmesi beni heyecanlandırdı. Morgan, şöyle diyordu,  “Ekip, Salı gecesi belediye meclisine sunum yaptı. Olağanüstü başarı! Meclis üyeleri uzun uzun alkışladılar ve olumlu yorumlarda bulundular.”
Sürekli gelişim ve Kaizen’in gücü beni etkilemeye devam ediyor. Birkaç hafta sonra Morgan, bana ekipteki kişilerden biri olan Yönetmelik İcra Dairesi Müdürüyle yaptığı konuşmada işittiklerini aktardı. Ekip üyemiz şöyle diyordu: “Bana bu gelişim çalışmasına katılma fırsatı verdiğiniz için size tekrar teşekkür ederim. Müşterilerimize olduğu kadar bizim için de son derece faydalı oldu. Kazandığımız deneyim ve yetenekler sayesinde bugün de şema üzerinde değişiklikler yapmaya ve süreci ‘kurcalamaya’ devam ediyoruz.”
Bu yorumlardan da anlaşıldığı üzere grup, Kaizen yoluyla, sürekli gelişim sürecini içten bir şekilde benimsedi. Bunun yanı sıra süreç akış şeması gibi basit bir aracın ne derece büyük bir etkisi olabileceğini görmek, ayrıca hayranlık uyandırıyor.
Her gün işinizde kullandığınız süreçleri gözden geçirirken, bu basit fakat güçlü yaklaşımın kaldıraç etkisinden faydalanabileceğiniz fırsatları kollayın. Sürekli gelişimin en zor kısmı başlamaktır. Fakat bunu yapınca, hızlanma çabuk olur ve gelişim kolaylaşır.
Buna rağmen, mükemmellik hemen elde edilmez. Aslına bakarsanız, süreç akış şemasının tamamlamak, büyük olasılıkla sizi her bakımdan mükemmel olan sürece ulaştırmayacaktır. Fakat süreci ilk bulduğunuz haline göre daha iyi bir noktaya getirecektir. Bunu bilerek, şu cümleyi aklınızdan çıkarmayın: “Mükemmelin daha iyiye engel olmasına izin vermeyin.”