Bu makale, ASQ (American Society for Quality) tarafından yayınlanan Six Sigma Forum Magazine dergisinin 2007 yılı Ağustos sayısından alınarak aslına uygun olarak tercüme edilmiştir.
Yedi tökezletici engelin
üstesinden gelmek

William “Mike” Kelly
Wells Fargo Home and Consumer Finance Group

YALIN ALTI SİGMA UYGULAMASININ SERVİS ENDÜSTRİSİ ŞARTLARINA UYGULANMASI VE İDARE EDİLMESİ SIRASINDA GİZLİ TEHLİKELERİN İZLENMESİ.

Herhangi bir kesintisiz gelişme yöntemi için başarılı bir uygulama stratejisi, üstesinden gelinmesi gereken zorluklara bağlıdır ve kuvvetli bir bağlılıkla, yeterli miktarda kaynak elde etmek için alışılagelmiş meydan okumalarla hamle yapacak liderlere ihtiyaç duyar.
Yalın Altı Sigma için de durum farklı değildir.
Yalın Altı Sigma programının uygulanmasını ve sürdürülmesini etkileyebilecek yedi yaygın tökezletici engel bulunur, özellikle de hizmet sektörü için. Uygulayıcılar için yeni ya da çığır açıcı olmasa da, kabul görmüş bu program, yaygın engellere takılmamamızı garanti eden ve her birimizin yararlanabileceği tazeleyici bir istikamet sunar.

Tökezletici Engel Bir: Azalan Destek, Sızlanan Yönetim
Yalın Altı Sigma uygulaması tepeden başlamalıdır. Üst düzeyin projeyi tamamen kabullendiği, doğru kişilerin projeye atandığı, büyük yatırımların düşünüldüğü ve alışılmış gelişme hedefleri olan şirketler gördüm.
Ancak projenin ikinci ayında destek azalmaya başlar. Günlük iş sorunları üst düzeyi öfkelendirir. Orta kademeli liderler ise daha sorun üst düzeye erişmeden sızlanmaya başlar. Projeler rafa kalkar ve kaynaklar günlük yangınları söndürmede kullanılır.
Liderler anlamalıdır ki, desteği azaltmak her uygulamayı yavaşça öldürecektir. Liderler bütün takım üyeleri için zaman taahhütlerini yerine getirmelidir; her Usta Kara Kuşak(UKK), Kara Kuşak(KK) ve Yeşil Kuşak(YK) dahil olmak üzere. Örneğin birinin zamanının % 20'si bir iş günü ya da bir iş gününün 2-3 saati olabilir, ancak Cumartesileri fazladan saatler ya da her gün fazladan 2-3 saat olmamalıdır. %100 zaman taahhüdü haftanın beş çalışma gününün de projeye adanması demektir; bir hafta boyunca her gün 14 saatin ayrılması değil. 
KK ve YK'lar organizasyonu en iyi icra edenler olmalıdır. Bu statü iyi elemanları cezalandırmak için kullanılmamalı, büyüme imkanı olarak görülmelidir. 
Roller belirgin bir şekilde tanımlanmadığı zaman sızlanma devam edebilir. Uygulama esnasında gözetilecek alanlar ise proje ya da aday seçimi, eğitim ya da projenin zaman çizelgesi ve uygulama ile sorumlu olan organizasyon içindeki kişi ve grupların güvenilir, açıklanabilir, istişari ve tanıtıcı (GAİT) matris listeleridir. 
Örnek: Nakliyat araçlarının küp kullanımını %20 oranında geliştirme (Şekil-1) amaçlı uluslar arası bir lojistik projesinin organizasyonunda, kaynaklara ilişkin bir karışıklık gelişmeyi durdurdu. Her bölge için dönemsel hareketlilik kendine özgüydü ve geniş ölçüde biliniyordu. Buna rağmen tökezletici engel birkaç ay sonra öngörülebilir hale geldi; en yoğun dönemde envanter dağıtılıp transfer edilme aşamasında kaynaklara ilişkin karışıklık meydana geldi. 
Personel ve kaynak eksikliği projenin süresini uzattı. Ancak tanımlama, ölçme, analiz etme, iyileştirme ve kontrol (TÖAİK) sürecinin iyileştirmeci aşamasına geçmek için 12 ay beklemek yerine, üst seviye lider yoğun dönem sırasında geçici eleman kullanabilir ve böylece gecikme önlenebilirdi.
Tökezletici birinci engeli aşmak için ipucu: Bir projeyi desteklerken, yaklaşan iş ve kaynak sıkıntısına dikkat edin. Proje için bütçe ayarlayın ya da borç alın ki hızlıca sıkıntının üstesinden gelebilin. Şampiyon ve diğer liderler fazlasıyla sabır göstermelidir, çünkü:
1.	Bu KK veya YK'nın ilk projesi ve yalın Altı Sigmayı öğrenmenin huzurlu ortamına ilk kez adım atıyor. 
2.	KK ya da YK eski işinden yeni bir düşünce sistemine geçiyor.
Destek ve sabır, bir yalın Altı Sigma projesinde asla aşırı kullanılmış sayılmaz.  
Başka Bir Örnek: Eğer seçilen projeler üst düzey liderler için dayanak noktası olan önemli göstergeleri etkilemezse, sızlanma kaçılmaz olarak başlayacaktır. 
Bir şirket, geçerli bir imza olmadan düzenlenmiş düzmece hesaplar ile ödenmemiş açık hesapları bertaraf etmek için işe koyulmuştu. Proje, geçici bir imzanın elektronik olarak elde edilmesine izin veren bir imza bloğunun (Şekil-2) yönlendirilmesini gerektirmekteydi. 
1600 mağaza arasındaki günlük hesap uygulamaları aşırı kağıt kullanımı, posta iletimi, depolama ve iş saatine neden olmakta ve milyon dolarlara mal olmaktadır. Bu durum basit bir iletim, süreç ve programlama değişimi ile bertaraf edilebilirdi. Dolar tasarrufu tasarıları artmaya devam etti ve projenin kolay halledilebilir gibi görünmesine yol açtı. Ancak bunlar doğrudan üst yönetimin isteklerini karşılamıyordu. Bu nedenle destek alamadı ve proje hayata geçirilemedi.

Tökezletici ikinci engel: Kare Çivileri Yuvarlak Dairelere Uydurmak
İmalat dışı dünyada karşılaşılacak en büyük zorluk veri edinimidir. Her yerde bölük pörçük veri kaynakları bulunur. Genellikle imalat dışı alanda mali veriler en çetin olanlarıdır, ancak onlar da çok granül (taneli) değildir.
Yalın 6 Sigma projeleri çoğunlukla hizmet seviye anlaşmalarını (Service Level Agreements / HSA) geliştirme yolları arar. Örneğin amaç, işlemi beş günden yarım güne düşürmektir; ancak sistem sadece tüm gün hesabına göre çalışmaktadır. Bir diğer amaç teminat meselelerini %30 oranında düşürmek olabilir; fakat teminat meseleleri başlangıçtan sonra 6 aydan 18 aya kadar gerçekleşmemektedir. İki amaç da veri edinimi ile ilgilidir, ama farklı nedenlerle. HSA ölçümleri gelişmeyi değerlendirebilecek hassasiyete sahip değildir. 
Tökezletici ikinci engeli aşmak için ipucu: Veri toplama ya da geliştirme hedefi varsa yaygın ölçüm sistemleriyle gelişme elde edileceğinden emin olun. İşlem azaltma örneğinde, gelişim amacının, HSA senaryosunda iki gün ya da daha az şeklinde belirtilmesi veya ölçüm sisteminin bir şekilde ayarlanması ve saatlere göre ölçüm yapması daha iyi bir amaç olurdu. 
Hizmet sektöründe veri toplama elzemdir. Uygun veri toplanmalı, bu veri kesin ve doğru olmalıdır.
Tökezletici ikinci engeli aşmak için başka bir ipucu: Veri toplama oluşturulunca veriler doğrulanmalıdır da. Verinin tekrarlanabilir ve çoğaltılabilir olup olmadığını gözden geçirin. Şirket verileri sürekli kullanıyor diye onların tekrarlanabilir ve çoğaltılabilir olduğunu varsaymayın. Bir veri ölçümden ya da değerlendirmeden çıkmıyor diye onların tekrarlanabilir ve çoğaltılabilir olarak doğrulanamayacağı kanısına da kapılmayın. 
“Tekrarlanabilirlik” müşteri hizmet temsilcisinin (MHT) aynı sorunun çözümünde müşterilere her zaman aynı şekilde yardımcı olması kabiliyeti olarak tanımlanabilir. “Çoğaltılabilirlik” ise başka bir MHT'nin müşterilerine aynı sorunun çözümünde aynı şekilde yardımcı olması olarak tanımlanabilir. 
Bir başka örnek: Bir şirketin projesinin ölçüm sistemi gelen faks iletilerinin sayısıydı. Şampiyon ve Karakuşaklar sayılara güveniyordu. Veri doğruluğunun “sağlamlık kontrolü” ihtiyacı doğrultusunda Şampiyonun eğitilmesi ve KK'ın yönlendirilmesinden sonra sonuçlar şaşırtıcı olmuştu. Pazar sabahı rakamlarının hacmi binlerle ifade ediliyordu. Telefon hattı kullanımı ile karşılaştırıldığında, hesaplar uyuşmuyordu.
Ayın yüksek hacimli dönemi esnasında faks kullanımı ile telefon görüşmeleri arasındaki fark azdı. Sayaçların geçerliliğini yüksek, orta ve düşük hacimli dönemlerde doğrulayarak iki önemli mesele ortaya çıkarılmıştı. İkisi de projenin çözümlenmesinde önemli bilinmeyenler olarak sonuçlanmıştı. Sayaçların tekrarlanabilir ve çoğaltılabilir olduğunu garantilemek için başka testler de yapılmıştı.
Kaynak verisi, sıklıkla bir ya da daha fazla sistemde otomatik hesaplamayla elde edildiği ve sonuçlandığı için, değerlerin yuvarlama gibi sayısal nedenlerden ötürü tekrarlanabilir olmama ihtimali vardır. Ayrıca farklı kişiler kaynak veriyi çıkardığı için değerlerin çoğaltılabilir olmama ihtimali de bulunmaktadır. Hesaplama akışında farklı değerlerin yer aldığı zamanlama sorunları da tekrarlanabilirliği etkileyebilir. 
Tökezletici ikinci engeli aşmak için başka bir ipucu: Yeni bir veri sistemi oluşturur ya da eskisini düzeltirken ölçümleri otomatikleştirecek yöntemler düşünün. Otomatikleşme uzun vadede genellikle maliyet etkindir; tekrarlanabilirlik ile çoğaltılabilirlik istikrarlı ve öngörülebilir durumdadır ve süreç geliştirme projeleri yatırıma daha hızlı bir dönüş getirir. İlk sıkıntı sistemin inşası için gereken fiziksel maliyet ve yaratıcılıktır.
Bir başka örnek: Bir web teşebbüsü esnasında, şirket getirdiği yeni özellikleri ile promosyonları ve web kullanımını nasıl sürdürdüklerini anlayabilecekleri bir ölçüm sistemine ihtiyaç duyuyordu. Bir ölçüm sistemi seçildi. Bu sistem, sitedeki yeni özellik ekranına yapılan tıklama sayısını hesaplayabilecek ve kullanıcıyı etiketleyebilecekti. Ayrıca etiketlenen kullanıcının da kullanma sıklığını ölçebilecekti. Ölçüm sistemi, hedeflenen pazarlamadaki etkinliği ortaya koydu ve web kullanımının artıp kağıt kullanımının azalmasına yardımcı oldu.

Tökezletici Engel Üç: Her Yerde Proje Var
Ne zaman bir yalın Altı Sigma proje uygulaması başarılı olsa, herkes bir tane proje yapmak ister. Projeler bir gecede mantar gibi biterler. Ne yazık ki aynı sınırlı kaynak 10 proje için ayrılıp azı gerçekleşince heyecan yok olur. 
İşletmeler odak noktasını kaybederse uygulamalar başarısız olur. Yüksek düzey liderler önem verdikleri göstergelere ve onları etkileyen sınırlı sayıdaki projelerin kaynaklarına mahsus odak noktasına dikkatlerini sabitlemelidirler. Olası gelecek projeler ise önemli göstergeleri etkileme önceliğine göre sıraya sokulabilir. 
Örnek: Birçok mali projeye tanıklık ettim. Bunlardan bir tanesi uzun vadeli kiralamaya ilişkin ciro denetimini geliştirmeyi amaçlamaktaydı ve ayrıca aylık tam zamanlı eşdeğer tahminini geliştirmeyi amaçlayan bir diğer eşzamanlı proje hedeflemekteydi. 
İki vakada da Şampiyon en yüksek göstergelere uyuşan projeleri seçti ve süreçten sorumlu olacak YK'ları ekibine ekledi. Ancak kişilerin ve projelerin sayısı kaynakların kapasitesini aştı; çünkü çok sayıda proje aynı kaynağa ihtiyaç duyuyordu. 
Tökezletici üçüncü engeli aşmak için ipucu: Bazen hizmet sektöründe projelerin ilerlemesi ip üstünde yürümeye benzer: Her şey iyi bir şekilde hazırlanmış gibi gözükürken bir şeyler gözden kaçar ve ekip ipin üstünde sendelemeye başlar. Şampiyon başarısızlığı önlemek için destek sağlamalıdır.
(…)

 (Makalenin tamamını görselleri ile beraber basılı nüshada bulabilirsiniz.)